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Comexe a developpé une spécificité dans l’approche et la résolution des problèmes

                                                   liés à la Gouvernance Familiale



              Introduction

              Le manque de cohésion familiale, le fait de ne pas aborder et de traiter le sujet de la succession, l’absence de gouvernance et
              de politique de carrière familiale, les luttes sur la politique de dividendes, etc. sont autant de sujets qui peuvent faire perdre
              à l’entreprise le bénéfice et les avantages d’être une entreprise familiale.

              C’st pourquoi nous vous engageons à lire cette synthèse et de prendre vos décisions de faire ( ou de ne pas faire) en toute
              connaissance de cause.


              Chp A - Définitions


               A-1 La gouvernance familiale et son environnement
              L’instauration d’une confiance entre les « trois cercles » est l’un des principaux objectifs de la gouvernance familiale d’entreprise.
                                                                                                  EXTRAIT.
              A-2. Les parties prenantes

              A-3. Les étapes de développement d’une famille
                Stade 1 : Le fondateur (première génération)

                Stade 2 : La fratrie (deuxième génération)

                Stade 3 : La dynastie (troisième génération et les générations suivantes)
              Chp B - La gouvernance familiale : communiquer, impliquer, former

                B-1. L’assemblée familiale ( stade 1 & 2)

                B-2. Le conseil de famille (stade 3)
                B-3.   La charte familiale (tous les stades)

                B-4 Le centre fiscal et financier
              Chp C - Les questions critiques

                C-1. L’emploi familial

                C-2. La formation des jeunes
                C-3. La détention de titres/actions par la famille

                C-4. La succession
           Une condition sine qua non d’un plan de succession réussi est son acceptation formelle par les membres de la famille, ainsi que par les
           administrateurs et les dirigeants de l’entreprise. Lorsque toutes les parties prenantes savent à quel moment le directeur actuel abdiquera ses
           pouvoirs et qui le remplacera à la tête de l’entreprise, le processus de transition a beaucoup plus de chances d’être fluide et les guerres de
           succession, comme celle qu’a connu le groupe Reliance en Inde lorsqu’au décès du fondateur les deux enfants se sont livrés une guerre sans
           merci, peuvent être évitées.
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